|
尊敬的各位贵宾，媒体的朋友们，女士们、先生们：
大家早上好！
我是IBM大中华区首席执行总裁钱大群。欢迎大家在百忙之中参加2008年“IBM论坛”！值此2008年开年之际，我谨代表IBM中国公司全体同仁祝愿大家在新的一年里生意财源广进，事业蒸蒸日上！
首先，请允许我荣幸地介绍今天到会演讲的重要嘉宾：
北京大学中国经济研究中心主任 林毅夫博士
新奥集团董事，董事局秘书长 翟晓勤女士
IBM亚太区首席执行总裁 Frank Kern先生
作为IBM的年度盛会，“IBM 论坛”自2002 年创办以来，吸引了越来越多的企业管理者、行业专家以及研究学者，大家就共同关心的商业发展趋势、企业管理经营等热点问题的进行了广泛讨论。从“电子商务”，到“随需应变”，再到“创新为要”，“IBM 论坛”始终是IBM 公司与各界人士探讨和交流创新发展的最佳平台。短短几年的时间，“IBM 论坛”倡导的“创新”、“协作”、“转型”和“随需应变”等理念已在中国企业界产生了广泛而深刻的影响；而论坛所讨论的话题也已成为业界甚至社会所持续关注的焦点。
那么，今年的论坛又有哪些与众不同呢？2008年对于每一个中国人来说都是值得期待的一年。今年是中国改革开放30周年，是中国的奥运年，也是中国企业继续阔步前进的一年。“2008 IBM 论坛”，将延续创新理念，深入探讨在当前的经济环境下，如何通过创新提升企业的竞争力，并配合国家的发展战略，实现可持续发展。
我们今天论坛的主题是：“瞰盛世，铸发展，舞新篇”在今天上午的会议中，著名经济学家林毅夫先生将解读十七大后中国的经济走势，以及中国企业在发展中面临的机遇与挑战；接下来，IBM亚太区首席执行总裁Frank Kern先生将介绍全球企业革新发展的前沿趋势，并通过分享IBM公司及其他企业的创新经验，与各位探讨如何使您的企业获得新的发展思路。最后，我们的企业代表——新奥集团的翟晓勤女士将会以企业的真实案例向您讲述新奥的创新转型历程。我也将向各位报告IBM中国公司在过去的一年中是如何协助我们的政府和企业配合国家发展方向，在日益激烈的全球竞争中脱颖而出。“立足发展，共舞新篇”，希望翟女士和我的报告，能对您的企业创新有所启发。
在下午的论坛中，我们为大家准备了更为丰富的会议内容，大家可以在“通过业务转型实现企业发展”的分会场，听到有关“Business Model Innovation”的讨论；在“通过技术应用实现企业发展”分会场，可以获悉有关“云计算”(cloud computing),虚拟绿色科技，SOA等新技术信息。希望我们能在这些议题的互动分享中有所启发，有所收获。
我的介绍就到这里。再一次感谢大家的光临！
谢谢大家！
主持人：今天我们荣幸地请到了北京大学中国经济研究中心主任林毅夫先生，和我们共同探讨中国经济面临的机遇和挑战。有请林毅夫先生。
林毅夫：女士们、先生们，大家上午好。今天我是感到特别的高兴有机会来参加IBM2008年的论坛，就像刚刚钱总讲的，今年对中国是非常特殊的一年，因为我们迎来了改革开放30周年，更重要的就是我们中国人非常期盼的奥运会会在今年举行。在这个机会下，我想跟各位探讨一下在今年中国的经济发展会怎么样。以及奥运会以后，中国经济会不会像其他国家一样出现了萧条。当然，更重要的就是在未来五年、十年、甚至二十年，中国经济发展的总体态势会是怎么样。给我们企业界提供了什么样的机会和什么样的挑战。
对今年的经济发展，总的来讲，从2003年以后中国经济进入到了一个新的阶段。因为从2003年以后，从宏观经济来讲，每年国内生产总值的增长都超过10%，而且从2003年到2006年这四年时间，不仅经济增长速度非常的高，而且通货膨胀率非常的低，从这个表上可以看到（见图）从消费价格指数2003年是1.2，2004年是3.9，2005年是1.8，2006年是1.5，从更大口径的商品零售价格指数来衡量，2003是负0.1，2004年是2.8，2005年是0.8，2006年是1.0。这样的一个发展态势，对像我这样一个研究宏观经济的学者来讲，可以讲是最理想的高增长，而且是低通胀。进入到2007年以后，我们的经济增长速度仍然是非常的高，达到11.5%。但是这段时间通货膨胀率逐渐加高，引起社会各界跟政府部门的高度重视。从这个表上可以看到非常清楚，1-6月份消费价格指数是3.2，6月份是4.4，7月份5.6、8月份6.5，9月份降了一点达到6.2，10月份是6.5。
比较大口径的商品价格指数呈现同样的趋势，我们知道，通货膨胀是一个非常社会问题，因为通货膨胀率高了以后，生活水平比较低的家庭生活压力就比较大。在这种状况下，社会之间的这种矛盾就容易爆发，因此在这种状况下，我们政府针对这种情形就要采取不少的政策措施来解决这个问题。
到了2008年，中国的经济到底会怎么样。我们就必须地了解为什么在2003-2006这段时间是高增长、低通胀，而进入到2007年以后是高增长相对比较高的通货膨胀率。背后的原因是这样，为什么在2002、03到06年高增长、低通胀在一般国家是很少看到的，一般是高增长、高通胀，那段时间之所以高增长、低通胀是因为大家知道从1997年底开始到2002年这段时间，我们国内的经济遭遇了一段通货紧缩，各种物价不断下降，是负的、是零的，为什么物价会不断下降呢？是因为在各行各业他有很多过剩生产能力，供给远远大于需求，在这种状况下，物价水平当然会不断下降。
进入到2003年以后，新的一届政府上来了，在政府的政策引导之下，投资增长非常的快。在投资增长非常快的状况下，同时我们的消费增长率相当的高，这个表上面显示出来，从2003年以后，我们每年的投资增长率都高于25%，2003年是27.2，2004年是26.6，2005年是26，2006年是24，2007年是25.9。消费增长也不慢，2003年是9，2004年是13.3，2005年是12.9，2006年是13.7，07年是15.4。在投资高增长、消费也是高增长的状况之下，当然经济增长的速度就非常的快。
不过，2003年开始进入到一个新的阶段的时候，各行各业的过剩生产能力普遍还是存在的，在这种状况下，即使投资的增长非常快，消费的增长也非常快。在这种状况之下，只是跟投资有关的几个部门的价格上涨，但是其他绝大多数部门的价格因为过剩生产能力还存在，所以还在继续下降。这种状况，我把它做一个形容，就是说有一点像把一条冰冻的鱼从冰柜里面拿过来，放在锅里面间，一边已经被煎焦了，一边还没有煎好，所以物价水平就不高。按照下面的表就看得非常清楚，我们国内在统计商品零售物价指数的时候，实际上是分成了16个部门，在2003年的时候，投资增长非常快，消费增长也不慢，但是物价指数是正的，在那一年整个物价水平非常低。
2004年同样的情形，物价指数是正的是6个部门，负的是10个部门，所以物价指数还是非常的低。05年正的变成7个部门，负的变成9个部门。2006年就打个平手，正的是8个部门，负的是8个部门，显现出来过剩生产能力逐渐在消失。2007年1月份的时候，物价指数正的变成10个部门，负的变成6个部门，因此在2007年的时候我们整个通胀的压力就高了，因为过剩生产能力大部分已经被消化了，绝大多数的部门供给跟需求就比较平衡了。在这种状况下，只要投资增长快一点，消费增长快一点，或者是出口增长快一点，甚至只要国外的这些能源、原材料的价格涨的快一点的话，都会传导成为国内的通货膨胀。这个可以讲是基本我们现在所面临的整个宏观经济的态势。
在这样一个宏观经济的态势之下，今年会怎么样呢？我个人相信，今年投资增长还是会比较快的，两方面的原因，我们在各行各业可以投资的空间还非常大，而且2008年是政府的换届年，新官上任以后都希望有好的表现。所以投资增长，我相信还会维持在百分之二十多。消费增长也会比较高，因为在2007年的时候，不管是城市居民还是农村居民，收入增长是比较快的，必然导致第二年的消费增长率是高的，在收入和消费增长比较高的情况下，我相信今年不管是国际的经济态势怎么样，美国的次级债危机会导致美国的经济萧条，我相信中国在收入和消费增长比较快的状况下，今年应该也会维持在比较高的经济增长速度，维持10%上下。
但是，在我前面讲，产能过剩已经得到很大缓解的情况下，在投资增长比较快、消费增长比较快的状况下，今年的通货膨胀压力会跟2007年一样还是比较高的，这个压力还是比较高的。我前面讲到，通货膨胀对维持社会和谐来讲是不利的。在这种状况下，中央政府当然要采取对策，这个对策是什么？就是在2007年年底的中央经济工作会议上面，把我们的货币政策从“稳健”改成“从紧”，就是要关紧货币信贷的龙头。这样来判断，我相信在从紧的货币政策之下，今年利率可能会根据通货膨胀的状况逐渐再往上调整。而且银行的存款准备金也会根据实际状况的需要在提高、减少可信贷的额度。当然，在这两种可能的货币政策当中，到底会怎么样组合，还是用哪个比较好？我个人是有一些偏好的。我希望更多地用利率政策，而不是用存款准备金的方式。从过去的经验来看，如果是提高存款准备金，银行可贷资金的规模就会减少，一般中小企业就很难从银行贷到款，但是中小企业的发展对中国经济发展非常重要，因为中小企业是我们就业的主要来源，如果中小企业发展不好的话，中国失业的压力就会比较大。如果不提高存款准备金率，一般中小企业资金回报是比较高的，比较高的利率是有能力支付的。在这种状况之下的话，中小企业的发展就会一个比较公平的竞争环境，除此之外，还有其他很多好处，但是今天时间有限，我就不详细说了。
第二，我想来谈谈奥运会以后中国经济会不会出现萧条。这种状况在举办奥运会的其他国家经常发生，原因是怎么样呢？一般国家和中国北京一样，在办奥运会之前要有很多投资，北京要建20几个运动的场馆，不仅是场馆，还要修地铁、还要建机场、还要建高速公路等等这些基础设施，所以投资就会非常地多。因此就会在奥运会之前一段投资拉动经济的高速增长，等到奥运会完了以后，这些基础设施都建了，你有什么新的项目呢？投资一下就减少下来，因此经济就会放缓，甚至出现萧条。当然国内国外都有很多人做出这样的预测，说奥运会以后，中国可能会出现经济萧条。但是要看中国问题，大概不能拿国外的理念和经验来看，改革开放30年中有太多例子，要看奥运会会不会对中国经济产生很多影响，要具体问题具体分析。我个人认为不会，为什么不会？2008北京奥运完了以后，还有2010上海世博会，同时在广州还要开亚运会，同样会有投资，拉动经济增长。除此以外，更重要的是国家的经济规模不一样。
比如2004年雅典奥运，当年雅典的国内生产总值是1850亿美元，2000年悉尼奥运会，奥运澳大利亚当年的国内生产总值是3900亿美元，2007年中国的国内生产总值是3万亿。这相当于雅典的16倍，澳大利亚的7.5倍。我们知道要办奥运会的基础设施的投资，澳大利亚、雅典和中国都相差不多。但是中国的经济规模是他们的8倍、10倍、15倍大。因此那些投资相对中国来讲是很小的，所以在这种状况下的话，其实在奥运会之后，中国经济绝对不会出现萧条，因为奥运之前的投资相对中国每年的投资来讲是不太多的。
我个人认为，不仅不会出现萧条，而且还会继续高速增长，主要的原因一是产业升级的空间非常大，我想在座的老总们，只要能够借到银行的钱，只要您的公司一上市，只要能自己积累资金，你投资的机会太多了。所以我想投资不会慢下来。
二是中国基础设施可以改善的空间还非常大，比如说马上就要开始的京沪高速铁路建设，那是600多亿人民币的投资，到2008年，北京举办奥运的时候，城市地铁将达到197公里，而且马上要完成了。但是到2012年的时候，北京的地铁就会达到274公里，到2015年的时候，北京的地铁会达到561公里。这些都是要巨大的投资的，我们在7年的时间里面，北京的地铁要增加将近两倍，这些投资当然会投资拉动经济高速增长。
三是消费增长也是会相当快，我前面讲从2003年以后，我们消费增长维持在10%甚至更高，我相信在未来是这样，因为我们的收入增长还是比较快的。
四是外商到中国投资，仍然会维持在比较高的水平，最主要的原因就是中国改革开放这30年来，建立了非常好的产业基础，交通基础设施。比如昨天我到安徽合肥去考察了一下，跟当地的外商座谈。他讲说，现在安徽合肥这个地方的路、各种设备其实跟发达国家是一样的，所以在国内作为一个生产基地、加工基地、出口基地来讲的话，还是最有吸引力的。不仅外商继续会把中国作为加工出口基地，而且中国国内的收入水平增加了那么高，中国的市场增量越来越成为世界上最大的一个市场的增量，所以在这种状况之下的话，也有很多外商包括像IBM这样的公司到中国来投资进入到中国市场。从这两方面来看的话，我们现在每年吸引的外商投资高达600多亿美元，一直高居世界第二位。我相信这个态势会继续维持下去，而且很可能会慢慢地变成稳定的居于世界第一位。
奥运会以后，世界更了解中国了，中国也更了解世界了。所以就像1964年东京奥运会，1988年汉城奥运会一样，我们对外的经济的合作的空间会更大，市场的空间也会更大。所以这样讲起来的话，我相信奥运会以后，中国经济还会持续高速增长，这个“应该”是很肯定的。
第三，想谈更大的方面，去年召开十七大，政府提出很多新的措施，要解决我们面临的很多问题。十七大以后，中国的经济发展到底会是什么样的态势呢，首先来讲，我个人是一个比较认同的人。在不少场合我常讲，中国很有可能在维持20、30年9-10%的高速增长，别人都觉得这太乐观了，因为从改革开放到现在，我们差不多维持了30年每年9.7%的增长，如果再维持20、30年的话，就代表中国会有50年每年9%或者更高的增长，在世界经济史上没有看过，但是没有看过的事情并不代表不会发生。我个人觉得中国会维持高速增长的原因，最主要的是我们来看看，中国现在的发展水平60年代到过日本的，70年代到过韩国的人发现是非常相近的。比如我这边有一个统计的分析，中国在1998年的时候，人的生命预期男人72岁，女人68岁，同比1965年的日本，男人的预期寿命是72.9岁，女人的预期寿命是67.7岁。你可以发现在二十世纪末的时候，中国人的生命预期值跟60年代的日本生命预期值差不多的水平，我们知道生命预期值是一个综合指标，代表健康的状况和社会发展水平的状况。
婴儿死亡率指标，1999年每千胎死亡率是千分之31，日本每千胎死亡率是千分之三十点七，婴儿的死亡率也是一个综合指标，代表医疗卫生健康社会发展的水平。
第一产业国民经济中所占的比重指标，第一产业也就是农业，我们知道越发达的国家，农业所占的比重一般越低，越不发达的国家农业所占的比重越高。从统计数据来看，2000年的时候，农业所占的比重是15.9%，日本是16.7%，同样是16%这样的水平。从这些指标来看，可以来讲在2000年的时候，中国的发展水平跟日本在1960年发展的水平是相当的。我们知道日本从1960年开始用了28年的时间也就是在1987年的时候，它的人均收入赶上了美国，27年的时间年均收入的水平赶上了美国。我个人不感到很乐观，假如说我们在2000年的时候跟日本1960年是同一个水平，日本用27年的时间人均收入赶上美国，我们用30年的时间人均收入达到美国的20%，我相信大家不会认为我太乐观。但如果到2030年中国的人均收入要达到美国的20%的话，就代表从2000年开始到2030年，我们平均每年的经济增长速度就跟改革开放这30年的经济增长速度一样，每年要达到9.7%。原因是我们在2000年的时候，中国的人均收入只有870美元，美国当年是34000美元，中国的人均收入只有美国的2.5%，如果从2.5%变成20%的话，我们要乘以8，也就是这30年的时间年均收入增长每年要比美国高7.2个百分点。美国从长期来看，人均收入的增长相当稳定，每年大概是2%，7.2+2%就是9.2%，我们要看国家的增长和现在人口的增长率，我们现在的人口增长率是0.6%，要降到0.5%，9.2加0.5就是9.7这样讲的话，未来20、30年每年达到9.7%的增长大家觉得我很乐观，如果用30年的时间人均收入达到美国20%的时候，大家觉得我太悲观。我既不乐观也不悲观。
我前面谈到，日本在87年的时候，人均收入赶上美国一个很重要的因素就是升值，1987年的时候140日元兑美元，我相信中国经济到2030年会继续维持百分之九点多的经济增长，人民币兑美元的汇率现在是7.2，到那时候可能是五兑一可能是三兑一，要看那时候的升值状况怎么样。很可能到2030年的时候人均收入是美国的30、40%，如果是50%的话，我也不感到惊讶。但我们知道，如果我们的人均收入是美国的20%的话，我们人口大约是美国的5倍，我们的市场规模就跟美国一样大，如果是30%的话，我们的市场规模就是美国的1.5倍，40%的话，中国的市场规模就会是美国的2倍，中国就会变成全世界最大的市场，这是完全有可能的。
当然这些都只是可能性，中国现在还是发展中国家，也是转型中国家，要把这个可能性挖掘出来的话，还有很多困难要克服。这些困难第一表现在收入差距越来越大，比如城乡之间的差距，有个人做一个比喻，中国的城市比如北京、上海跟欧洲差不多，但是中国的农村跟非洲差不多，就代表巨大的城乡差距。另外地不仅是城乡之间、地区之间有差距，城市内部里面也出现了不少低收入者，所以衡量收入分配的一个指标叫基尼系数，中国现在已经达到0.4，国际上一般认为这种0.45是一个收入不公的警戒线，超过了这个水平以后，很容易爆发各种社会矛盾，这是第一个。难题我们必须克服。
第二，资源环境。中国人多地大物博，但是人均量是非常少的。可是中国在发展的过程中，对资源的使用耗费是非常惊人的，比如2006年中国国内生产总值占全球总量5.5%，但是我们消耗的全世界15%的能源、30%的钢材、54%的水资源。如果中国在未来30年还要维持百分之九点多的经济增长，全世界有那么多的资源可以来支持中国的发展吗？根据世界银行的研究，在90年代的时候，我们因为空气跟水的污染造成GDP的损失达到8%，因为要去清理。中科院的研究，发现2003年的时候这种状况更加恶化，我们必须花费15%的钱来清理环境。去年太湖突然爆发蓝藻事件，治理起来要花几百亿上千亿元。这种状况代表我们经济高速增长，资源的耗费太大，同时环境的消费也太大。环境这个问题有点像人的健康，在它还没有恶化到一个警戒线，没有超过那样的警戒线之前，就像我们健康一样，老是讲咬紧牙关，撑就撑过去，当你发现撑不过去的话，就太晚了。
第三，人口老龄化。中国在2000年的时候已经进入到老龄社会。国际上一般认为，超过65岁的人口在人口比重中达到7%就是老龄社会。我们在2000年的时候就达到了这样的一个指标，现在老龄人口更多了。进入到老龄化了以后，工作的人口就要减少，第一代人口就要增加，因此要有社会保障的储蓄，中国在这方面的发展非常的滞后，即使建立了社会保障基金，缺口还是非常大。有人说缺三千亿有人说缺一万亿，这种社会保障基金收集起来怎么用也是一个很大的问题。
第四，尚未完成的改革进程。中国经济30年的改革开放，但是还没有完成，有些国有企业看起来很赚钱，但是靠能源、资源赚钱，如果在竞争行业，国有企业还有很多效率有待改善的地方。金融改革中国农业银行今年也会上市，呆坏帐的比重在下降。现在我们在经济上升，经济有波动，经济放宽的话，银行呆坏帐会提高。还有股票市场的问题，固然现在实现了全流通，上市公司的质量也提高了。
另外还有财政体制，每年的政府税收增加非常多，去年达到1.2万亿人民币，但是出现的越往上层的财政越好过，越往下沉时却没有钱支付社会事业或者是基础设施等等。另外社会事业医疗卫生教育社会保障体系都还不健全，这些都可能造成一些社会经济的问题。
第五，企业的素质。随着中国的经济发展、产业的升级，中国的企业规模会越来越大，而且国际化的程度也会越来越高。我个人做过一项研究，2002年的时候，当时财富500强的企业，美国占192家，日本88家，当年中国只有11家，少得可怜。美国占财富500强的比重是38.4%，日本是17.6%，中国只有2.2%。为什么当时财富500强中国企业那么少？因为一个国家财富500强的数量它的比重跟它这个国家整个国内生产总值占全世界生产总值的比重是高度相关的。比如在2002年的时候，美国的GDP在全世界是31.4%，日本占全世界是14.5%，中国只有4%，所以把GDP占世界的比重跟财富500强的企业的占世界上的比重做个分析的话，两者是高度相关的。我说到2030年的时候，中国的经济规模至少跟美国一样大，很可能是美国的1.5倍，甚至是两倍。因此到2030年的时候，中国的GDP很可能占世界的20%，甚至是30%，我相信那时候中国财富500强的企业至少是100家甚至是200家，这是非常可能的。
但是中国企业现在总的来讲，国际化的程度还是不高的，企业的管理水平、公司治理等等方面距离变成国际化的大企业来讲还是有相当大的差距的。
第六，国际政策的挑战。美国在19世纪末逐渐地取代英国，到了二十世纪变成全世界最大最强的经济体，世界上最大最强的国家。有很多研究，中国看起来态势跟美国相似，从20世纪末中国快速发展，进入到21世纪以后，中国很可能取代美国，变成全世界最大最强的经济。但是比较中国的崛起跟美国的崛起发现在五个方面中国要面对的挑战比美国当年要面对的挑战要多。
第一方面，十九世纪末美国崛起的时候，当时英国是世界上最大的国家，但不是世界上唯一的强权。因为在欧洲，像德国、法国，基本上跟英国是平起平坐的。这种状况下，美国崛起以后，不过在很多大国、很多强国加一个对英国的威胁不会有那么大。我们知道在二十世纪末的时候，美国是世界唯一的强权，在这种状况下，中国的崛起对美国来讲心里就会觉得比较不舒服。他现在是唯一的老大，当然不希望出现一个人跟他分。
第二方面，在十九个实际末的时候，美国在崛起的时候，其实从人均收入水平来看的时候，1870年美国的人均收入水平已经达到美国75%，而美国当时整个的经济规模当时已经超过英国了。中国在崛起的时候，在2000年的时候，我前面讲如果是按照我们的汇率计算的话，人均收入只有美国的2.5%，购买力平均指标高一点是10%，现在即使到2007年，我们人均收入按照购买力平均指标来算的话，也不过是美国的15-20%之间，整个国家的经济规模按照购买力计算的话也不过是美国的75-80%之间。所以跟美国当年的实力比较起来的话，现在我们还是有相当大的差距。
第三方面，在十九世纪末的时候，美国当时已经是世界上的军事强权，美国才会敲开日本德川政府的大门，强迫日本对外开放。中国现在从军事来讲，连地区性的强国都不用说，更不用说世界霸权。美国跟英国是同一个文化体系，因此美国崛起的时候文化上的通途比较少，中国的文化体系跟美国不一样，因此很容易被妖魔化。
当时美国在追赶英国的时候，美国的经济增长率快一点，每年不过比英国高一个百分点，中国未来的20年、30年还可以维持9、10%的增长，美国的经济增长速度无非是2、3%，所以中国的经济增长速度是美国的3倍甚至是4倍。打一个简单的比喻，就像在高速公路上开车，如果旁边有一辆36路的大货卡，以3倍、4倍的速度从你旁边飞速而过，我相信会造成你相当不安的感觉。中国这几年高速增长，就相当是一辆大货卡，比其他国家高3倍、4倍的速度在高速公路上疾驰而过，在这种环境下，中国面临的挑战比美国大很多。
在这种状况下，胡锦涛总书记提出，要以科学发展观作为指导我们未来的发展原则，第一个要点就是要继续发展，因为我们的量虽然不小，但是人均收入水平要低，所以第一要义是发展，中国必须发展，但发展是以人为本，要为了人民、依靠人民、发展成果和人民共享，有点像林肯讲的“民有、民治、民享”一样。在发展中不仅仅要发展速度快，要各个领域协调、配合可持续地发展，基本方法是统筹兼顾，要达到这样的内容。中国的政府、中国的社会就必须解放思想、实事求是、与时俱进。这是科学发展观的内容。在这样的科学发展观的指导之下，会延续从十一五规划中提出的政策，农村里面要继续建设社会主义新农村，要调整我们的产业结构，不要那么依赖资源，改变发展模式。同时要促进城乡区域的协调发展，并且要加大对社会事业、教育、医疗、卫生、落后地区的投资来构建和谐社会。并且要继续深化改革开放。
在这样一个指导之下，我想几个关心的问题，第一，中国会不会出现金融危机？从东亚一些国家的情况会看到，他们的经济高速增长一段时间以后，经常爆发危机，这种危机整个社会就会往后退5-10年的时间，在中国应该不会发生。即使现在股票市场热一点，我个人看来只要银行不出现危机，就不会变成全面的金融危机，这里面有很多例子，97、98年的时候，东亚发生金融危机，经济受到了很大的挫折，香港也出现了，但是金融体系健全，就可以稳定渡过难关。对中国来讲，我相信不会出现银行危机，因为即使现在这些银行上市了，但80%以上的股权是政府拥有，所以政府实际上对它还是有百分之百的存款保障的。在这种状况下，不会出现银行挤兑，就不会出现银行危机。更何况我们银行业的监管能力也提高了，加上这几年外资银行的进入，给银行业加了很大的竞争压力，在这种状况下，银行业当然也会提高它的管理水平等等，所以我相信金融危机是不会全面爆发的。
第二，中国会不会出现社会动荡。如果看国外的报纸，经常看那个地方有抗议，那个地方有冲突，但是我想讲的是中国有300万个村庄，在这样一个高速增长的过程中，难免利益上会有一些冲突在个别地方。就像我们走路走快了以后，后脚也会踢到前脚。这些都是局部性的，在这300万中，每天会看到一、两个，在全国来讲是微不足道的。更何况中国政府在IBM等等这些现代的IT产业的帮助之下，信息是非常充分的，反应能力是非常快的。再加上按照科学发展观要强调和谐政务，要提高人们的社会生活水平等等，在这种状况下矛盾冲突会越来越小，所以即使有个别地方出现冲突，但也不会爆发前面的危机。
第三，国际环境是否会恶化。我个人认为紧张矛盾总会有，但是恶化到让中国的发展受到挫折也不会。最主要的原因是从美国来讲，反恐跟伊朗朝鲜核问题一样是第一位的问题，中国作为联合国的常任理事国，在反恐、伊朗朝鲜核问题上面，中国的合作是非常需要的。更何况中国的快速发展提供的市场对每个人都有利，在这种状况下，由于中国政府处理问题非常经验，因此我相信国际和平的环境还会维持。
中国高速增长最重要的五个有利条件，一是中国领导人充分掌握情况，而且实事求是、解放思想。能够针对问题解决问题，改变它的政策。二是中国的地方干部执行能力非常强，只要中央政府考核指标是对的，基本是按照指挥棒来执行的，过去强调发展，强调快的增长，就给你快的增长，现在强调全面协调可持续，地方政府也会全面协调可持续。三是现在中国国家距离国际化比较远，但中国的企业非常灵活善于学习，所以今天才会有这么多参加讲座，随着国际化的需要也会国际化。四是中国的老百姓，跟50、60年代台湾韩国民主一样，希望通过自己的努力，掌握机会来发家致富。五是中国的国际环境，因为中国是最大最开放增长最快的发展中国家，不管是外国投资还是作为市场都还是会大量地吸引外国的资金技术到中国来。这五方面基本成为保证，中国可以在政府领导之下克服当前的困难，继续维持快速的发展。
所以我经常用了一句话，一句诗“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”，我希望中国在未来20、30年会以又好又快的方式发展，中国在21世纪上半夜，一定会取得我们希望的屹立于世界之林，求得民族的复兴，再度成为全世界最大、增长最快，最好的一个经济。我想在座的各位都会是这个美好时代的一个见证者，也是参与者。谢谢。
主持人：下面有请IBM亚太区首席执行总裁 Frank Kern先生给我们做演讲。
Frank Kern：大家早上好。我非常荣幸今天能够来到这里，再次感谢大家光临IBM论坛2008!我非常高兴能够跟大家讲一讲怎么通过企业创新来获得成功。我在亚洲地区生活了很多年，我到中国也来了很多年了，经常来出差。去年夏天我搬到中国上海住了，我的夫人和我15岁的女儿一起来了，在中国生活的体验非常好，每天都有激动人心的事情发生。
在这儿生活，我的女儿开始学中文了，所以让她发言的话，她也可以用中文来讲演了。我也学到了很多中国历史的情况，我也经常讲中国的历史。刚才我们讲到了中国30年的改革开放这个时期，实际上我们最近也讲了改革开放30年的情况，我们讲了只是30年的改革，也就是1978年当时七届三中全会召开了一次会议做的决定。当时通过了要改革的决定，就是把中国指向了今天的发展道路。
这30年中变化太大了，我女儿当时15岁的时候很难以理解这么一个国家的变化。这个国家已经经过了30年欣欣向荣的发展和变化，但是中国确实实现了这个改革的过程。今天是一个非常值得关注的一天，今天是1月16号，就是28年前的今天——1980年的1月16号，邓小平主席在中共中央召开的干部会议上讲了三件事，就是80年代我们要做的三件事，其中一件事就是在本世纪末之前必须把工作重心转移到经济建设方面来。2000年的时候我们人均GDP达到1000美元，当时是非常令人惊讶的，但是中国把28年前定的目标实现了，从450亿美元达到了人均1000亿美元，这是2000年定的，也就是当时只花了4年，就把它翻一番，确实不可思议。这是令人激动得一天，如果大家回到1980年的时候，当时有一亿自行车，只有20万辆汽车。去年我们的汽车销售增长了22%，已经达到了870万辆汽车，在中国被销售出去，太令人惊讶了。
我们回到1980年，可口可乐刚刚进入中国，今天你到处看看，全球的品牌都在中国有所销售。在1981年的时候，当时中国的女排获得了世界冠军，后来姚明又出现了，变成了世界著名的球星。中国在所有获胜团队中都有着影响，因此中国确实经过了一段非常令人激动的增长阶段。但是增长阶段也带来挑战、也带来机遇，每个人都想在全球市场上开展竞争，有三个因素真正推动了世界上发展的趋势：一切都是相互联系的、新机会、全球化也不断地加剧升温。每一个人、每件事都相互连接起来了，现在的上网人数是12亿人，我们预计2010年可能有20亿人上网，真是不可思议。再说计算机芯片，今天70%并没有安装在计算机里，它们被装在了其他的设备、机器上。到2010年的时候，实际上有一万亿晶体管将会在世界任何地方、任何的机器上、任何的设备上安装，因此互联网技术、电信技术将会把所有人联系起来，与此同时，机遇不断地出现、触手可及。自由贸易协议、国家相互之间有更多贸易的来往，服务也不断增加，它作为行业和企业的方面。我们的劳动力大军在所有国家越来越多，过去都找不到劳动力，过去在东南亚、在印度都有技工，在世界上这些技术工人都是现成的。
不管他们在什么地方，公司都可以加以利用，全球化在不断加剧，上个月有一个研究看了谁会成为下面50家全球最大的公司，50个公司中其中有一半的公司都来自于中国。同时我们再来看一下今天中国内部的情况，差不多有一半的市场份额各个行业都来自跨国公司，他们在中国开展业务，包括汽车业、化妆业、移动手机这些行业这些全球化条件下竞争在不断地加剧，这些是一个令人振奋的事情，现在是一个动态的世界，这给一些公司带来了压力，这些公司必须来决定在这样一个动态的世界里面如何来竞争。
如果要去竞争的话我们认为这有三个主要的选择，要在经济实力上竞争，还有专业水平，以及要在开放程度上进行竞争。现在经济实力当然很重要，经济实力就是要生产一些产品、推出一些服务，同样一种水平而且价格要低一点，这将会成为今后竞争的一个焦点。
还有另外两个因素也变得越来越重要了，一个是专业水平和开放程度。专业水平来看看全球公司的情况，他们在做一些并购，并购其他的公司。中国的公司在电子行业、银行业他们也有全球的一些业务发展，看一下新加坡Power电力公司，他买了一些澳大利亚的公司，我们看一下铝业公司，印度的铝业公司并购了一家公司，还有最近Moder做一些大的卡车和廉价的汽车，他们要买美洲豹这样一些公司，一家叫做Moder的公司在买专业水平的公司，买一些他们所不拥有的技术，可以让他们与众不同，才能有更加高的竞争力。另外一种方式，就是在开放程度上，有一些IT方面的开放，在IT方面的开放远远不止于此。是全球化的开放，要以全球的财会的标准开放，向全球的流程开放，跟一些合作伙伴和其他的人进行开放，这是三个领域，这三个是我们要竞争加以选择的。
我们看一下这些选择的话，其中有一些是非常感兴趣的，是来自于IBM一些领先性的机构得出的。我们再来看一下运营的利润情况，这些公司怎么去改进他们的利润率呢？是否通过对产品的创新？对服务的创新？是的。是通过对这些运营的创新吗？或者是通过对业务模式的创新吗？有意思的一点是对利润率最大的影响是来自于业务模式的创新，那些公司要有新的业务的理念的话，他所要的新的模式，还有一些真正非常好的一些案例。P&G，以前都是做一些内部的开发，闭门造车来开发，他们要开放，现在他们所有的创新都是P&G来自外部的创新，这是一种新的业务模式。LI&FUNG(利丰公司)是来自于香港的，也是最大一家全球制造公司之一，但是他们自己并不做任何事情，并不制造什么东西，他们把这些零件的厂商根据供应商结合起来，包括衣服的拉链、那些汽车的后视镜等等，这是非常有意思的一种业务模式。还有bharti，是一家印度的移动厂商，他们并没有IT和自己的网络，他们的业务模式就来自于同IBM成为合作伙伴，还有网络提供商，提供服务做网络。这是一种新的业务模式。
我提到的这样一些业务模式，Apple公司是做硬件软件、设备装置的，他们开发的iPod这样一个小产品，在市场上拥有1500亿的份额，所以这样一些业务模式是非常强大的，通过公司间的联络提高自己。
另外IBM，有三个领域是我们专注的，我们发现这些方面是很高价值的，其中一个叫全球的整合，我们怎么把公司整合，作为业务模式的一部分，第二是流程转变和改革，怎么改变我们的流程来支撑我们公司的发展。第三是团队的创新，我们怎么开发我们的理念、创新、协作，在自己的员工之间、在全球之间进行探索，这是我们三个方面的创新业务模式。
第一要成为一个全球整合的公司。提出这样一个内容，我必须再来回顾一下，解释一下我们公司的情况。从历史的角度来看一看，我们怎么进行演进的。这是一个案例，我想也是作为公司在全球都有这样一种演进的过程。IBM在1911年成立，我们的名字叫做国际商业机器有限公司，1924年，我们当时确立要走这样一种国际化。国际化当时主要是分布式的，我们产品的制造是在美国在纽约州，我们的研究、设计都是要在美国制作，产品是要分销出全球的国家，30年代我们进入到中国，我们第一个客户是北京协和医院，我们给他在美国定了一个产品，这是我们当时国际的发展阶段。然后出现了第二次世界大战，二战之后这些国家形成了一些保护主义的方式，我们发现有这样一些可以去复制的模式，这个模式是我们把IBM的公司放到一个国家的边界内部，比如在日本内部我们有完整的IBM的公司，我们做一些研究、设计、开发、生产、人力、采购、都要在日本做，还有在德国、法国，在全球复制我们公司本身，使它变到跨国的阶段。
最近我们又做了一些变革，我们来改变变成了一个叫全球整合型企业（Global Integrated Enterprise，GIE），它也是基于我们的创新发展起来的，全球的整合企业这样一家公司把模式使用在一些人才、技能、专业知识，然后把它们捆绑在一起，变成无缝的整合公司，这就是所谓全球的整合企业。我们在这个历程上已经取得了很大的进展，我们也想这是一个非常强大的新的模式。我们也看到了很多其他的公司，包括中国的公司，他们也正在针对全球企业整合模式在发展。
举一个例子，我们如何来掌握不同国家的专家团队来支持我们自己、支持我们的客户。这里面在亚太地区，我们把一些卓越中心的一些技能放到这些地方，我们要充分利用这些人员支持我们所运营的这些国家的服务。我们到大连完成我们整个国家订单的任务，我们还有一些采购在深圳，我们做人力资源的一些公司在马尼拉。还有一些客户的支持在澳大利亚的布里斯班，还有技术销售的支持，吉隆坡的支持，还有印度班加罗尔的支持，放在世界任何一个地方，整合我们的公司。
我们还看到一些公司在形成一种全球整合的企业，我们也看到中国的一些公司也在这么去做。我想提两家作为案例，一个是华为一个是联想，他们是令人难以置信的，是让人得到尊重的公司，就是从全球的角度以及从全球整合的企业角度都是一样的，有很高的知名度。华为是非常知名的一家私营企业，成立于1988年，也是一个具有领导地位的网络提供商，拥有员工7万多名，在130个国家进行运营，是全球300家著名的网络公司之一。华为已经是全球性的公司了，有12个研发中心，把他们的研发遍布于全球，联系起来。最近华为有一些财务的流程把他们在整个企业内部进行整合、在全球进行整合，所以是非常强大的步骤，成为全球整合的企业还成为了跨国的企业。
联想在中国也是非常著名的公司，而且在世界上也是一样，1998年联想在香港上市，他们把IBM PC的业务在2005年收购过来，现在联想已经成为了全球性的公司了，他们主要的一些地点主要是在北京，巴黎、北卡罗莱那有他们的研发中心，在新加坡也有。加工制造方面、组装分布在各个地方，像北京、上海、深圳、贵阳这些地区做制造分销。在美国、墨西哥、巴西、印度、马来西亚、澳大利亚、日本都有分布，他们是分散式的，但是他们相互之间的整合捆绑在一起，变成了一种全球的企业，他们现在在这样一种强大的全球品牌下，进行运行，这是令人印象深刻的。所以这些企业都是按照这样的模式发展。这是真正的非常强大的模式，就是全球的整合。
随着你们进行全球整合的时候，也能够使你对你的流程进行改革，而且可以帮助你们寻求这种流程改进的时候，在企业的流程运行上提高效率，提高有效性。举个IBM的例子，就是在采购这个领域，我们曾经有一个非常分散的采购，我们全球有300个中心，它的总部是在北美，如果再回顾十年以前，70%人员在采购方面来说每天都要做行政的工作。今天我们已经改进了我们这样一些采购，我们现在有三个地点在布达佩斯、班加洛尔、深圳，我们把我们的总部也移到了深圳，因为我们有这样的一些技能和专长，我们也简化了采购流程提高效率，今天有85%的人员在采购领域都是有针对地工作，这样扩大了我们的业务、改变了流程，降低了成本，我们能从中得到更大的价格和益处。
另外还有采购供应链的部分，这个供应链是我们在过去的六年里所花费了很多的精力和时间在公司的内部。我们这样做，因为IBM供应链并不是太完美的。如果我们再来回顾十年以前，当时是分散的。我们的供应链在全球各个地方都有，从任何方式来说他们并不是一种整合的，也并不能够帮助我们企业的发展，他们是一种叫做成本和开销，带来更多的复杂性。以后发展的情况是，我们把供应链拿过来放在一起，变成整合的供应链，现在是全球性的组织机构，是在56个国家运行，有19000人作为一个统一的整合的供应链，把采购、加工制造还有物流配送、客户支持整合在一起，它是一个密切的整合在一起，我们把这些孤岛给打散了。
在做的过程中，我们取得了很大的一些改进对于我们的供应链。我们把这些采购的订单一个月降到不到一天，我们能够把成本降到很低，我们在过去的七年时间里已经节省了250多亿美元。
如果再来看一下2006年，那一年我们公司收入是940亿美元，这些财务的结构是什么呢？就是能够得到我们供应链的支持，现在可以看到叫做我们公司利润的杠杆。2006年，我们从供应链上可以有62亿美元成本的结余，我们改变了支付周期，把它有效地进行了缩短，包括用户帐户是1.1亿，这种相互的改进，我们跟客户的交付速度更高了，提高了90亿，订单的可靠性提高了98%，我们客户的满意度提高了2%。所以这样的一种供应链的改革，可以给我们带来巨大的一些结果作为我们流程的改革的一部分，还是作为能够来支持我们全球整合的一部分。随着我们自己这样做的时候，我们也跟其他的一些公司进行合作，他们在全球各个地方在来寻求这样一些流程的创新，能够更高地提高他们企业的效率，更加成功、更加有效。
这里有三个例子列在这张片子上，联合利华、Telstra、高露洁。联合利华主要做个人保健产品、食品还有400个不同的品牌，有14个大类在全世界都有销售，他们现在全球供应链采购怎么样来经营自己的供应链？他们在这方面做了很大的改进，他们在北美、拉美、亚洲、非洲、中东做了很多的工作，重点都是放在这方面的努力上。
Telstra是一家在澳大利亚的电信公司，它们主要是在6个国家来经营做一个主要的通信供应商，IBM和他们进行合作，帮助他们进行合同管理、报告管理、采购系统中加以帮助，帮助他们进行间接采购，比如怎么样买办公室的纸张、用具，怎么做得更好，我们集中管理简化流程，节约很多的资金，这个流程的转化节约了很多的资金。
高露洁的销售公司在200个国家进行经营个人保健、营养、健康业务，他们希望把自己的采购系统统一化在全球管理下来提高效益。在欧洲的支付系统他们集中起来和IBM合作简化了自己的流程。这三个例子中联合利华、Telstra、高露洁确实提高了自己的效益，充分利用了自己的优势，和合作伙伴有很好的合作。
一个非常重要的领域就是团队创新。今天的世界上，我们特别依赖于人才、技能、创新，这些都是人的技能，他们的创新、他们的理念、他们的热情，他们相互之间是怎么来进行协作、合作，共同就一些理念进行合作，为我们的客户把我们的公司推向前进。我们开发了一些工具来帮助提升团队创新的能力，这些工具有些是局域网的，还有一些是在线即兴的，我们屏幕上就是这样一个界面，我们每个雇员有自己的新闻、自己的窗口，自己和公司打交道从公司获得信息的方式，非常强有力，而且可以帮助我们的员工开展我们的工作，帮助他们获得信息，帮助他们在公司找到其他的人。
另一个是创新Jam(全球在线创新即兴大讨论)，是来自音乐行业，音乐家们聚在一起，相互之间玩音乐，相互碰撞，创新的Jam大家到了互联网上在线对话，有点像音乐家相互演奏音乐一样通过音乐进行对话。在2006年的时候，在我们公司搞了一个创新的Jam，五万八千人参加了Innovation Jam，他们做了不可思议的事，一共搞了54个小时，一些想法一些创新都拿出来，我们花了1亿美元对这些新的想法进行投资和开发。
另外一个工具也是为我们员工创新所使用的，实际上不是一个工具，是我们公司基本的核心，也就是我们的价值。我们有一个价值，这是我们的雇员所创新的，而且是非常强有力的创新价值。在中国《品位蓝色》这本书是我们的雇员共享关于IBM公司价值的想法。这种团队创新对我们公司来讲对3500多名员工的公司来讲，有很多的想法都是非常重要的，而且他们的想法都是非常有力量的，中国的公司、世界上很多的公司非常有创新性，有很多团队创新的新理念，我们希望能够帮助、跟其他的公司共享这些想法。
举一个诺基亚的例子，诺基亚是做移动手机的公司，他们生产了非常好的设备，而且市场份额在世界上也是很大的。07年5月份的时候，我们帮助他们搞了一个诺基亚的创新Jam，诺基亚公司有9000名员工参与了一个在线即兴的互联网讨论会。他们要回答一些问题，例如诺基亚的未来是什么样的，我们怎么样领先，并且继续在设备的研发上保持优势。实际上9000多名诺基亚的员工参与帮助他们。因为我们有安稳、数据分析系统，把主题发送出去，把想法集中起来加以分析，把想法提供给诺基亚的董事会，让他们看到都是哪些想法，哪些决策供给公司领导层，这是非常值得关注的，而且也是非常有利的。使用Jam方式非常好，可以联系到你的员工，看看有哪些创新的想法和理念。
团队创新流程的变革这些对我们来讲已经变得很重要了。我想给大家介绍想法，我们看看其他公司怎么做的，他们不断的学习和发展，在这些领域中做了很多的成就，我想我们可以通过共享经验学到很多的东西，今天世界正在变化，正在全球化，势头非常的强。这种全球化的势头影响太大了，影响了每一个人。你的公司、你的企业不管是大还是小，不管你是在一个国家经营还是在很多个国家经营，我们全球化的影响将会是巨大的，也是活生生的，他们将继续发生，并且会加强。我们认为，企业创新是关键，尤其是在全球化加剧的世界上也是如此。公司如果有了创新的思想，通过它能够获胜的话，就是好的公司，他们可以通过很多方式获得成功，业务模型是非常重要的，全球整合也是可以充分利用能力和技能的方法，流程的变化也可以帮助我们提高效益，团队的创新也可以使你获得最好的人才，人才才能使一切变为现实，这些都是非常关键的，能够帮助我们在全球化的世界上发展。
同时我们认为这是一个开放的世界，你自己有想法，别人也有想法。另外合作伙伴的关系也是越来越重要，我们听到每天都在说这个问题，和其他公司合作，他们利用最好的其他人拥有的东西，这样的话这种合作、协作就可以产生更大的效果。因此全球化不断加强，大家都在受到影响，企业创新也是解决它的关键。
在中国，你们在推动着世界经济的发展，实际上你们推动了发展，实际上今年你们的推动力将会比其他的国家大三倍，因为你们现在把很多的钱放到了世界上其他的国家，而且很多国家都有很多中国的投资，中国的影响意义太大了，以后也将会非常大，至少在今后几个月、几年都是如此。因此这个时代是非常激动的，这时候在中国的公司里面也是更激动了，在全球也是更激动了。
今年是2008年，2008年不仅仅是繁荣，对中国来讲是繁荣的一年，个人来讲是希望大家事业顺利，家人愉快，对你们公司来讲也是好的方面，中国企业一定会创下历史新高。我知道中国的运动员在2008年奥运会上也会有好的表现，再次感谢，希望2008年大家事事愉快。
主持人：感谢Frank Kern先生的演讲。
主持人：下面有请新奥集团董事局秘书长翟晓勤女士，为大家讲述新奥集团创新的故事。有请翟晓勤女士。
翟晓勤：各位嘉宾、各位朋友，大家上午好。很高兴能够来到这里，跟大家分享新奥的创新故事，让我更高兴得是今天1月16号是一个特别的日子，是我今日新奥12年的日子，在这12年里面我跟新奥一起成长，伴随他走过了很多风风雨雨，也有很多心得和感悟，在这里愿拿出来跟大家分享。
刚才林教授、Frank Kern先生都对整个中国的形势和国际的形势做了一些分析，我自己也有一些小小的心得愿与大家分享。其实在新的竞争形势下，中国企业面临着更为严峻的挑战，为什么这么说呢？我们会从两个角度来看，一个角度是说日益国际化的企业外部竞争环境，另外一个角度是日益复杂化的企业的内部环境。
日益国际化的企业外部的竞争环境，表现为几个基本的特征，一个是经济全球化的到来，经济全球化的到来不以每个人或者每个企业或者每个国家的意愿做一个改变，在全球分范围内进行这种资源的整合，更为重要的一点是所有的企业在这里面遵循着一种共同的规则来工作，加入WTO为其特征，中国也逐渐融入国际化的坐标，中国的企业在家门口同样会遭遇国际竞争，以能源行业为例来讲的话，世界能源企业无一例外地都来到中国，在中国安营扎宅。同样在大的环境下，每一个企业会受到来自更多的影响，所谓的敌视效应更加明显。中国企业的这样一种变化可能会影响到世界，世界的变化也会影响到中国，同时中国政府会全面落实科学发展观，中国经济的发展将更着重于经济、社会和生态效益的平衡和协调。
这个林教授也做了全面的阐述。我们再来看看企业的内部竞争环境，我把它简化为两个命题，一个是企业战略的命题，是我们做的更成功还是更着重于我们的发展，是我们更着重于做强还是我们更着重于做大，在这里面企业必须要进行选择。现在落定之后，目标已经有了，道路怎么走？战略怎么被执行？这也会成为一个问题。同时，企业家的问题是如何从个人企业的领导成为一个团队的领导，中国有很多成功的企业，中国走过改革开放30年，在这里面涌现了很多中大型企业，这些企业往往被认为是一个人的企业。所谓一个人的企业来讲的话，这个企业只有一种声音，只有他说了算。这一个人的企业可能会影响到这个企业的兴衰成败，怎么从个人的领导转向团队的领导。
总而言之，成长中的企业如何在国际企业同台竞争中成长，是摆在我们共同面临的问题。
回过头看看新奥，新奥作为这样一个竞争环境，应该讲他是一个成功的企业，他是一家年增长率超过40%的企业，2003、2004年的时候，新奥面临着走向大型企业的困惑，这种困惑和压力来自于两个方面：一个方面是说行业的压力，另外一个方面是企业内部的竞争压力，行业的竞争压力来讲的话，从传统的燃气企业来讲，它的发展空间变得越来越有限。一个方面从上游来讲，我们很难突破，因为气源是别人给你的，会成为瓶颈。从市场的角度来讲，没有定价权的话，你的利润空间将不断地被压缩。另外一个角度，国际企业也进入到下游的竞争市场，对你来讲会有更强大的挑战。传统的能源行业也正在面临着结构性的调整，一个方面资源要素的价格上涨会对这个行业提出挑战。另一方面，更多的竞争和国家的科学发展观要求这个行业进行改变。
同时我们注重企业内部来看，企业也面临着压力，首先战略怎么定位，2004年的时候新奥把自己定位在公用事业领域，有一个很大的特征是靠城市专营权来经营的，城市专营权一般是25-30年，我们董事长经常会说10年以后你是什么？20年以后你卖什么？30年以后你做什么？对于企业未来你要长期的发展，究竟怎么来定位自己，我们需要进行这样一个探索。同时，新奥经过了长足的发展，快速的跑马圈地之后，在大好形势之下，危机也悄然来临，这种危机来临表现在两个方面的特征：一个方面是说公司发展的越来越好了，大家觉得公司很不错，外部的生意很好，资本市场的表现也非常不错，企业收入在逐渐增长，在这样的情况下，大家的激情慢慢消退了，一个企业没有激情，就像一个战斗的团队里面战士没有斗志一样。在这样的情况下，企业怎么办？
同时，在这几年的快速发展过程中，团队通过这样一个火线提干，使得团队的干部素质也是参差不齐，一个方面斗志在消退，另外一方面干部素质参差不齐，这种情况下怎么改变？危机悄然来临。管理出现瓶颈，03、04年的时候整个燃气行业可以更大规模地扩张，面对当时的状况，我们再扩张我们能不能做到。你已经把这个拿进来了，如果再往外走，我们整个就靠近这样一个边界。从企业内部来讲的话，你的制度、你的流程，你管理的环节出现了这样的断条，企业内部制造工作都在往上发展，这样的情况我们怎么办？
2004年的下半年，企业开始进行了变革、转型的思考，经过了比较长时间的探索，我们扭转了转型的过程。2005年的时候我们跟IBM携手一起做全面信息化，在做全面信息化的过程，我们梳理清楚了我们的战略，同时也梳理清楚了我们的文化以及对我们的流程、制度等等做了一系列的变革和改造。在变革和改造过程中我们自己有几点心得体会和大家分享一下，一个就是新奥的战略管理创新是怎么做的。一个是新奥的机制创新是什么样的。一个是新奥的文化创新是什么样的。
经过这么多年的发展之后，正像大家看到的，新奥成为了绿色能源的企业。什么叫绿色能源的企业？我们的使命是创新清洁能源，什么叫创新？什么是清洁，首先我们要定义什么叫清洁能源。大家看到的煤，从传统的意义和概念讲它是不清洁的能源，关键是我们怎么用方式和技术利用它使它变得清洁。从这个链条里面我们可以看到，我们通过煤在地下可控制地燃烧，变成清洁气体以后到达下游，我们通过煤气化工把煤变成了低碳层的燃料，到下游进行利用。这是我们这样的例子，其实我们还在进行其他方面的探讨，能够做到能源生产环节的清洁，和能源利用方面的清洁，从而更好地履行我们自己的社会责任。
战略定完了以后，战略怎么执行呢？实际上我们在战略执行的过程中，更重要的一点是我们要打通战略的双循环链，化战略为行动。一般在战略行动中我们会遇到三个典型的问题：
第一个问题，战略规划和战略执行脱节。一般有这么一句话，“老板讲的是鸟语，下面说的是猪言”，老板讲战略层次很高，下面讲的话和老板讲的话现在对接不上，没有办法沟通，下面没有办法把老板的话传递下去进行更好的战略执行。老板整天在讲战略说的很宏伟，下面在说下面的话，从而形成一个战略规划和战略执行的脱节。
第二个问题，说目标的实现仅用于绩效考核。绩效考核来讲，只是我的成果的呈现是什么样的，这样很容易形成企业内部团体之间的博弈，这种博弈会导致大家忘了最初你要达到的目标是什么。
第三个问题，个人的目标是组织的目标相脱节，我们新奥做的事情是在这个地方来讲把战略目标上面形成一个循环，在战略目标做平衡记分卡循环的过程中更好地形成外部环境，把外部环境形成的信息和客户的需求纳入我们这里来。以平衡记分卡作为一个载体，把战略目标规划进行聚焦，变成可以传递的一种语言和方式，大家把一张纸作为这一年或者这三年里面所要做的工作，上下沟通后形成了一个共同的理念，利于大家在这方面进行执行，执行的过程中，在组织内部层层分解，最后到达每个个人，每个个人在战略执行的过程中承担起应该承担的责任。所以，通过打通战略的双循环链条把战略变成了真正可以事实的行动。
机制实际上是一个比较有争议的词，对于机制来讲，大家希望经过两年多的时间，对机制来讲有四个关键的要素，一个要素就是目标，你的目标要清楚。二个要素是驱动力，在企业内部有着各种各样的驱动力量，这种驱动力量怎么能够把它组合在一起。三个要素是用规则，规则能够让企业内部的各种要素和驱动力形成一股力量。四是循环。在循环往复当中形成企业有次序的运转。新奥整个的机制创新是通过激活各类生产要素提高企业战略的执行力。
（见图）一边是整个战略目标从上往下的传导，目标是非常明确的确定，图右边是一个价值的分配，在中间是整个要素的流动。这里面有三个关键点：第一点，你一定要把客户的需求纳入到整个企业的战略目标里面去。只有响应客户需求的目标才能被市场所认同。第二点，要把企业的产品和服务作为对客户的一种价值来做，如果你所给客户的产品和服务是不能被市场所接受的，你做出来的产品将是无用功。第三，我们要对企业每个个体的价值在里面进行衡量。在整个资源流动的过程中，最后产生出来这样一个成果，成果的实现满足了客户的需求，从而达到了你整个战略的目标。在这个过程中，每个人的价值怎么被衡量，我们将会在衡量很好的衡量和分配之后激发员工的动力，让员工自觉自愿地在这里面贡献自己的智慧和力量，从而达到了提高战略执行力的目的。
文化建设。文化是什么概念呢？我们刚才讲到了战略组织、流程、制度，新奥概念里面战略、组织、流程、制度是一个刚性的要素，构成了企业的骨架，他们之间相互支撑，以客户的驱动作为最主要的力量。文化作为流行的要素，由领导者驱动，通过价值观、制度、员工行为实现企业战略的目标。
这里面有一个重点的制度，05、06年新奥花了一年多的时间梳理制度。新奥的制度有300多项，这300多项制度怎么梳理，怎么体现战略的意图，怎么体现价值观的意图，怎么保证组织和流程是有序化的，最后这些东西要被员工接受，我们花了比较长的时间探讨。最后我们发现反过头来我们发现员工之所以行为不好是因为你的制度不好，是因为你的价值观没有落到制度里面去。员工之所以有很多的抱怨和不满意，是因为你的制度没有在这里面起到很好的作用。我们在制度的梳理过程中把制度提出来四个要素和维度进行梳理。第一，价值观，倡导以人为本、追求卓越、和谐共生，这些怎么能够落到制度里面去。你要达到未来这样一个目标，战略制度怎么作为保证，战略转化为制度流程和IT之后，怎么在制度层面上进行规范，这样形成了一个刚性要素、柔性要素互相结合的载体，从而营造出战略落地的这样一个软环境。
刚才简要地讲了一下，新奥整个战略创新的一个探索和机制创新的探索、文化创新的探索。综合起来讲，我们有这样几点心得体会跟大家分享。
第一，战略牵引成就了新奥的伟业。刚才我提到新奥把自己定位在公用事业领域，我们有一个很大的一个目标，我们要创造更高品质的公用服务，成为一流的公用事业企业。但是我们同时看到了公用事业这样的弊端，你可能最多就做30年，你卖出去的就是单一的产品和服务。在这样的情况下，我们开始思考，我们也可以把自己定位成一个能源分销的企业，如果能源分销企业来讲，我们不仅仅卖一种产品，可以卖多种产品，我们现在把产品领域扩大到除了做天然气之外，这个行业来讲有着非常强的竞争性。我们主席说过一句话，这个企业经过20、30年的发展，如果能够留下一支有激情的团队，即使这个企业没有了，你还可以去干别的。如果我们只是在公用事业领域做发展的话，这个团队的激情会被消退，消退的激情来讲的话，连产品连团队一无所有。所以从管道燃气之所以走到能源分销，走更加激烈的LPG的市场，是为了磨炼我们团队的斗志，让我们整个团队拥有一种激情。从而这里面也带来了我们更为宽广的市场，我们不光是卖一种燃气产品，更能卖多种燃气产品。走到能源分销的时候还会面临整个上游的资源瓶颈，我们突破上游的话，我们形成了从能源生产到能源物流再到能源分销，一体的产业链，这个产业链的打通为我们企业整个的发展奠定了很好的基础。在这样的产业链当中，我们只有做能源企业，还不能够做到受人尊重的程度，我们要做一个清洁能源的企业，清洁能源的企业说出来你的发展和环境是相协调的，一个跟发展和环境相协调的企业必然能够走向百年，所以它为我们企业走向百年奠定了很好的基础。
另外一个角度来讲，战略之所以能够成就新奥的伟业，是我们主席自己2001年的时候推出的经营岗位，专注于思考企业的战略和发展问题，主席把他的资源在整个战略上的投放才保证了企业如何去思考我们能够更长久的经营。所以我们会在这样的领域里面，在战略的牵引之下不断不断往前走，不断不断进行探索，最后我们真正走向世界500强。
另外一个心得体会是机制比接班人更重要，走到今天，新奥有一支比较让人羡慕的管理团队，这个管理团队来讲，经过了创始人的文化融合，经过了1997年以来以MBA为主的职业经理团队的融合，以及2004年以来以海归为主的职业经理团队的融合，我们形成了一个比较大的团队，这个团队跟新奥一起成长，实现新奥战略事业的发展，但实际上这是不足够的，为什么不足够？一个接班人来讲可能会影响到一个企业的兴衰成败，当你形成了一个机制之后，你在你的机制里面可以造就一批一批地接班人，而这一批一批的接班人，一个好的接班人放在一个机制里面来讲的话，能够有助于整个战略的发展，不好的接班人可以通过机制的验证能够把它排除掉，这样能够保证企业的长久发展。从而引出来一句话就是，我们不会因为某个人的喜怒哀乐影响这个企业的兴衰成败，这样才能带来企业更长久、更长足的发展。新奥的心得就是说机制比接班人更重要，所以也是新奥我们为什么要进行机制的探索，我们一定要明确企业内部的规则、企业内部是怎么去循环的。
我们的规则就是要价值共建和价值共享，由此带来了一系列的动作，构建企业整个的运作机制。从企业运作机理的角度明确企业运作的方式。
新奥的心得是说危机意识推动企业创新，创新推动企业的成长。实际上我们从开始，我一开始就跟大家讲，为什么我们要回到外部环境进行这样的一种扫描，实际上我们是要看我们自己所处的危机是什么？新奥的核心价值观是以人为本、追求卓越、和谐共生。追求卓越第一条里面是我们要拥有危机意识，我们要时刻检讨企业内外部环境里面可能存在的危机是什么，这样的危机来推动企业不断地去走向创新。在不断走向创新的过程中，我们走了这么几步。第一个就是在战略层面要进行创新，把自己从公用事业领域推到一个清洁能源的企业，我们要进行机制的创新，就把企业在战略的目标之下怎么样能够有序地运作，去做这样的一个创新。同时我们要进行技术创新，技术创新来讲的话，我刚才说煤可能是一种不清洁的能源，我们怎么通过清洁利用的技术和方式变成清洁的能源。同时我们要营造一个大的环境和氛围，通过文化的创新，把人内生的力量在这儿激活起来，从而推动企业的成长和发展。
所以整体来讲的话，是创新的行动推动了企业的这样一种成长，今天的演讲就到这里。
主持人：感谢翟晓勤女士的演讲。
主持人：让我们再次有请IBM大中华区首席执行总裁钱大群先生和你们畅谈IBM与您共铸明天。有请钱大群先生。
钱大群：谢谢，我想经过今天一个早上的讨论，各位坐在这里非常关注，但是也很辛苦了。我最后这段总结达到下面的目的，今天一大早的时候，我们听到了林教授谈到在新的环境里面，尤其是十七大以后，看中国在往前走的时候的成功要素以及新的课题，看到了整个盛世。接下来我们听到了Frank Kern谈到今天的企业尤其在国际化的冲击下怎么样求新求变提升自己，不仅是商业模式的创新或者是流程的创新。翟晓勤女士现身说法谈到国内很成功的企业一路走来的很多心得。
再往下我的题目是谈到如何共创我们未来美丽的明天，事实上把这两件事情结合在一起，在今天的环境里面，从经济的层面、从市场的层面听到林教授谈到很多新课题，企业要试着创新往前走。我在这里抛砖引玉，把一些我们认为在国内有前瞻性的做法、企业或者是政府部门做的事情跟各位分享，看看在国内怎么落实或者怎么推动。同时也就IBM最近在中国的调整前景跟各位做一个报告。
听到林博士的讲话，我自己的心得是，中国经济往前发展的新课题，我们现在又要好，又要快。很多原来以中国为制造导向的我们一定要提升我们自己以中国创造，Innovation in China。在经济增长的同时，5%的全球GDP，但是我们能源的消耗超过10甚至15%，要维持持续性的增长，我们要能够更聪明的在能源消耗的题目上有突破性的做法。谈到了我们要在经济更成功的时候，在提升我们制造业，不光透过供应链等等不同的做法提升竞争力的同时，事实上在以服务为导向的现代服务业会有更大的发展潜力。与此同时，政府领导都在想到如何缩短城乡建设的距离，以及能够真正创造一个小康的社会，使大家都能够有更好的和谐社会，在里面共同生活。这些新的课题，等一下我举个例子，跟国内配合的时候看看怎么能够突破。
刚才Frank Kern谈到全球最热门的话题，企业要成功一定要了解全球化的浪潮带来的机会甚至于是冲击。他刚才虽然举了很多的例子，包括IBM、包括联想都是应用这个全球化的浪潮如何做大做强。但是Frank Kern也讲了一句话就是不要以为你不参与在里面就与你无关，因为国际化的浪潮里面有别的很多跟你竞争的对手，可以用这个手段大大提升他的竞争力。即便您是一个中小企业，可能您明天竞争的对手会用这样的趋势底下创新找出一个新的方法，使得你的竞争力下降。所以商业模式、流程模式的竞争是大家一定要进一步探讨和了解的。
就在短短几年以前，当全球谈最大的前20个公司，没有一个是中国的。2007年，当我们谈全球市场份额最大的公司里面已经有7家是中国的企业。从规模上从竞争上整个中国的企业也在全球的舞台上占了更大的一席之地。刚才翟晓勤女士谈到很重要，即便今天可以成长，即便今天企业在国内或者全球的可以成功，要永续、持续性的成长跟成功，事实上你一定要有很好的人才，同时能不断凝聚新的战斗力、创造力的企业文化。我把这些总结以后，往下用中国的话就是抛砖引玉，把我们看到几件事情和做法跟各位做一下说明和探讨。
首先谈到创新的模式，我想举的例子是国内的政府几个很有典型的例子，如何思考用创新的模式使得能够提升对人民的服务，或者用创新的例子使得解决比较关切的民生的问题。
第一个例子，是关于很严峻的民生的问题，今天随着经济成长以后，大家的收入提高了，对生活的品质也有要求了，普遍的看病难、看病贵变成了很大的课题。今天各位可能跟我一样，假如今天到三甲医院看病挤得不得了，大家希望到资源好、名气好、专家多的大医院看病。所以三甲医院就挤得不得了。我们要谈到资源应用的时候，社区医院、社区的保健，事实上你会发现有很多没有被应用到。在不久之前，北京大学人民医院有一个非常创新的模式，它结合了北京西城区合作以后，把这样一个国家级的医院以及当地西城区所有的医疗资源全部整合起来，解决他们想解决的三个问题：第一大型医院人满为患；第二当要转诊、复诊的时候资料应用非常浪费。今天你在这个医院做了检查以后，到下一个医院专家说再去检查一遍，可能要做重复的检查，资料是浪费的。第三您会发现，今天在医院里面最好的专家医生会排满，但是可能根本是小的毛病，专家还要看，而不是广泛应用所有的医疗资源。在北京大学人民医院跟西城区合作这样一个新的创新模式，结合了所有在西城区的医疗资源。今天他们可以做到的是，到大医院看完以后不用一直留在大医院，可以把你的附件随着资料转到西城区的社区医院或者当地诊所，或者有很好的转诊制度，使得在当地、社区经过专家及时转诊，整个设计以后，它的作业光是超越了一家医院的流程，而使得当地区域的所有医疗资源结合起来，这是一个很突破的做法。事实上在美国的某一个大学，在国内这样的创新结合当地医疗资源提升服务水平加大所有资源的应用，透过SOA的做法事实上比美国的豪不逊色，甚至跑得更快，这是值得参考的例子，突破了一家医院只看自己的事情，而是要跟上下游结合。
不久之前人大副委员长韩启德先生非常看重这个例子，假如这个创新模式做得好的话，我们就可以更大资源应用在今天中国所有的医疗资源中，进一步做到全民保健的时候，用这个平台对于支付都可以达到，这是一个很重要的突破。
第二个例子是提供公共服务领域，我们不去谈一个国家级的例子。这是一个城市上的例子，去年我去过南京，在南京玄武区有一个很感动人的例子，设想一个市政府对人民提供的服务，在市政府有工商局工商科的专业流程，有卫生单位的专业流程，有公安单位的专业流程，在此之前，假如南京玄武区的市民开一个餐厅，我做一个申请，请问申请什么时候拿到执照，很难讲清楚，因为有不同的流程不同的部门，不同的部门不见得沟通，公安部门不会关心工商部门怎么样，所以问申请人什么时候可以拿到执照是不知道的。通过观念把纵向的流程试着做横向的连接，今天同样的市民到了玄武区以后一旦申请，因为作业流程透明化了，所有的经办人员不仅看到工商单位、卫生单位、公安单位因为透明化以后流程的速度缩短了，以及平均要十几天的单子，四天之内一定可以拿到。提升了服务水平。
更有意思的不是服务水平，而是这样的模式，透过SOA建制的时候，原来每个部门后面对IT的投资都是独立的，没有分享的。今天因为这样设计的构想以后，刚才讲的不同的部门过去的IT投资可以分享以后每一年可以节省130万人民币，这可能不是一个很大的数字，但是对一个玄武区而言是一个很实际，一个提升服务水平，应用新的模式，同时甚至于可以把总投资降低的很好的例子。我想这里面有很多类似的例子，用创新的模式提升解决今天林教授谈到很多现实的问题，将来还可以谈。
第三个例子很值得提出来，刚才谈到能源是很大的一个挑战，很多人可以想到节约能源可能跟IT不见得有关系，我今天是一把手，我知道这个很重要。在这里面跟各位起个题目，第一个IBM是每一年针对国内大的经济型的问题我们的创新中心会发表白皮书，去年我们发表了20多篇白皮书，其中有一篇是如何透过绿色虚拟化绿色科技来帮助中国解决能源问题，没想到这个白皮书的反映热烈，同时我们看到今天有IDC的领导坐在这里，一起合作的绩效，我们通过和IDC的领导的分析告诉我们，今天一千套传统服务器，相当消耗一年352万人民币的电费。同时在数据上可以看到相当于多少的二氧化碳的排放，所以从传统上我要建制大的数据中心到今天小的，这又是一个挑战也是一个机会。做的对的时候，我们可以不断地把我们的竞争力提高，同时我们可以参与把这个能源的问题很好的解决。
IBM有几件事情在这里跟各位报告，第一，去年IBM在全球有一个绿色创新工程的计划，每年投资10亿美金，可以帮助所有IT的使用者平均节省15-40%的电力成本。IBM用自己做例子，各位只要有机会参观IBM自己的数据中心的时候，数据中心可以用棒球场的大小来比拟。IBM的观念是把全球3900个大型服务器透过虚拟化的科技以及节能技术可以把它从3900套处理得事情用30套服务器处理，将来就可以做到。在集中的过程里面，最大的目的是在未来五年，因为这样大规模的集中，预估可以节省80%以上现在的电力成本，换算下来是二亿五千万美金，节省下来就是每年美国一个中型城市的一年的电费。这只是IBM，我们只是用同样的观念，透过这样的绿色计划，把国内的数据中心用同样的观念做这样一个数据的集中，采用新的科技，一年可以省下深圳市一年的电费，这样的冲击是很大的。
（见图）在图表的右边是已经发生的例子，跟IDC的配合在深圳市他们发现应该把这个观念沟通以后让企业或者使用者了解，在银行的例子大家设想今天国内的几个大银行，在不久之前，几年以前他们有20、30个数据中心在全国，透过这样观念大集中以后，事实上大大减少了数据中心分散式的管理，透过集中已经节省了。再往前看，透过Green跟虚拟化的观点，可以更大幅度地帮助中国扮演一个很积极的角色。这是一个大题目，我们认为可以参与做的更好。
谈了一些今天从政府或者从大的课题以后，我想从企业的角度来看一下，刚才Frank Kern谈到了我们今天有国内的企业联想、华为，走到全世界去，希望变成一个全球的企业。刚才Frank Kern举了IBM的例子，他说在第一期时IBM以美国为本土研究制造以后外销到全世界去，包括1930年的时候，有一台机器到了中国北京的协和医院。在第二期的时候，因为二次大战，到了每一个大的国家，比如日本，会发现一个完整的IBM，进行研究、发展、制造、行销、人士管理、财务管理。在日本会看到一个麻雀虽小、五脏俱全的IBM，到德国、英国、美国都是这样。
随着全球化的浪潮，刚才Frank Kern举的例子，我想现身说法，假如今天你到日本去，你会吃惊地发现整个IBM日本的人事管理跟作业的业务已经不在日本，已经在菲律宾的马尼拉，刚才Frank Kern举了在大连我们有处理订单的中心，那个中心不是处理中国的订单而已，是处理在整个亚太地区的别的国家的订单都交到这里做。这样的全球化变化中大幅度地降低运营成本，而提升它的竞争力。华为和联想不仅是它成功地走到全世界变成它的知名的品牌，更重要的是他们的领导希望在全球化的浪潮里面走的比人家更快更前面。引用刚才我讲的类似的观念，使得他们的竞争力不只是他们今天的产品能够行销全世界，而是用一个新的商业模式使得它的竞争力提升。所以华为公司不只是跟IBM合作在供应链上的设计，甚至要重新设计IBM的财务管理的核心系统，使得华为变成全球性的公司，这是典型转型的，帮助国内的企业走到外面去做大做强。
同时，国内有很多的企业，随着WTO开放的时候，随着林教授说我怎么样因应生产成本的增加，进口成本的增加，今天我们要处理更有智慧地处理劳资之间的新的关系，这儿有很大的课题。举个典型的例子，海尔公司在转型的时候，他们的课题是怎么坐下来跟IBM研究一下在新的环境里面重新规划、设计人力资源的系统。有点像刚才新奥的例子，如何去创造一个新的文化，这是国内在做的事情。
去年苏宁公司的孙总在台跟大家报告如何通过流程的改造快速的把五百多家店建设起来以后，大大提升它的竞争力，苏宁现在往下做新的一步，这是国内的另外一个例子。
我想提一下企业化人才很重要的同时，有没有一个能力领导者去塑造一个永续经营的一个新的企业文化。等一下我可以谈到IBM除了跟新奥的合作以外，包括跟中国电信合作的例子，我现在讲一个IBM自己的例子，IBM到2011年就是100年的历史，IBM可以说是一个近百年的老店，但是在Frank Kern讲到一个全球整合的IBM时，怎么让IBM有一个新的企业的文化，让30万名的员工都相信在今天一个新的文化下往前走。
几个老的历史的图，当时杂志称赞IBM，到1992年又说IBM是一个恐龙，今天我们新的执行官于2004年接掌以后，带领IBM走到一个新阶段。我认为新阶段里面讲到的就是全球整合，更多的会报告在这样的环境里面，你我怎么在一个百年的老店塑造一个符合二十一世纪的一个新的文化。刚才Frank Kern举了一个例子，我想告诉各位就是用创新的Jam，在2003年的时候，公司高层对30万的员工发出大胆的呼吁，通过因特网，任何员工在未来72小时对公司的期望是什么，对公司不满意是什么，希望塑造的IBM是什么，在72小时之内，通过互联网Jam的技术，IBM收到了3万以上的回响，有正面的、批评的、抱怨的，这对一个大的企业是一个很大胆的事情，……请各位告诉我们，你们一起来参与，一起大家来参与，经过这样一个过程以后，我们的Ve…经过整理宣布给30万的员工，在今天IBM新的核心价值。
第一，不要以自己的成功为目的，成就你我的客户，大的客户、小的客户都对你很重要，你不要以你的商业报告成功失败而成功失败，以你的客户成功失败而成功失败。第二，我们今天谈到了很多的创新，创新很重要，创新不只是为了我们公司，甚至为了全球。IBM这家公司一年有60亿美金的研究发展，我们每年有很多创新的东西出来，但是更重要的是你这个创新不只是产品，还要帮助社会。我想举的例子是说，透过今天新的科技，就像刚才Frank Kern讲的，包括对人员文化也可以有创新的做法，这是一个很创新的做法让30万名的员工及时参与72小时搜集到他们的资料，整理以后塑造一个新的文化。今年这个百年老店在2003年以后，有这样的一个新的文化出来，我们在国内做同样的事情。刚才Frank Kern举的例子是诺基亚。
国内中国电信跟IBM配合试着做同样的事情，去了解员工的看法，开放给员工，看他们能够塑造新的观念，这是我们要举的例子，我们谈到了如何跟领导的配合，不管小题目、大题目上的创新，我们谈到企业在全球或者国内如何突破创新。
第三，跟各位报告一下，Frank Kern刚才举了很多在模式上创新的例子，这些精神都做到企业的领导者都很清楚我的核心竞争力是什么。我配合协同的方式让别人去做很强的事情，而使得我成本可以降低，我可以做更多的事情。刚才Frank Kern举了好几个全球的例子。国内也有很多国内企业很领先的思路，我举几个现成收集到的，就是外商用全球的企业用国内的力量试图提升它的商业模式的竞争力，大家对OMRON这家公司很熟悉，它可以做很多的医疗仪器、血压计很多制造业。今天国内有很多制造的同时，也利用刚才Frank Kern谈到全球整合的观念，它的财务、应收帐以及整个采购做一个流程，他自己不做。他把整个外包给IBM在大连的中心做，我举的这个例子，不是在做IT的设计，是把认为不是核心业务的后勤业务，比如财务应收帐款采购交到IBM大连中心。不久之前，爱克发同样也是很有名的公司，他不管在中国经营还是在全世界经营有我的强项，这是核心的发展，但是对整个财务，包括记帐、会计、管理、上下游我不做这个事情，IBM我把它交给你的中心去做。有很多的例子，在国内生根发芽。我们可以做交流，看看这些企业为什么通过它的思考，把作业做分割的时候，核心业务是哪些，以及要协作的模式是哪些。
右手边是示意图，国内谈知名的企业，我们谈全球的企业，但是今天在座的可能是中小企业是开始的企业，今天这种创新的模式对中小企业就不是机会吗？当然不是的，在今天新的观念Saas，今天一个小的公司已经可以到IBM或者到别的地方去，我不见得要建制，因为很小，一个5人的公司不见得从头建制ERP系统，不见得建制核心系统，可不可以通过IBM这个平台用这些核心的应用？我用的时候就可以付租金的方式。通过Saas的方式，国内已经有这样的平台，现在有上千的中小企业在上面试着运行，这是另外一个针对中小企业创新的商业协同模式，正在国内慢慢延伸之中。
我以上报告的，都不敢跟各位说有很棒的成绩单给各位，我只是说看到国内很多的领导、企业都率先针对创新或者是市场创新、模式创新都在突破。我想换下面一个话题，谈一谈人力资源跟领导，我们在前面谈到过去成功没有办法永续未来成功，今天不能靠一、两个很强的领导独撑将来就会持续的发展。针对人力资源，我们试着在新的世界里面我们人力资源新的发现是什么。
去年IBM发表了一个人力全球研究的白皮书，我们在上海做发布，在白皮书里面谈到在新时代的领导CEO要与下面一些特别的素质，第一要建立战略性的不是客户伙伴关系，而是要建立战略性的客户伙伴关系。大家想想，刚才北京人民大学医院以及跟西城区社区的资源事实上就是一个突破原来构思的一个战略的伙伴关系。刚才翟晓勤女士一直用到的是我们可以很成功，但是怎么样继续让我这个企业有热诚，这个企业的CEO有没有能力带动注入新的热诚。刚才谈到是说我们要核心业务，哪些业务要跟别人做，有没有协同的影响力。这些是一些今天以及未来的领导里面，包括在中国成功的领导里面更要具备的能力跟素质我们将来可以探讨。
今天参加的会议的大概是1/3是负责IT部门的，负责技术的或者是主管技术的主管领导。IBM也调查在全世界负责CIO Innovation officer，他们的角色有没有改变？还是他们只要懂得应用技术就行了，懂得SOA就行了，肯定不是。越来越多在全球成功的企业单位经过调查以后，这些的CIO说我的角色改变了，我已经是一个Chief Innovation officer，开始有更多的软技术，软技术里面一把手往往靠我才能把不同的部门、共同的机会共同的问题告诉他们。我可以告诉各位，刚才说的是新的技术，绿色虚拟化是代表什么意义。光是搞技术的ITCIO也碰到了转型，刚才我写了软技术在白皮书的报表里面，我们针对国内所有CIO在做进一步的研调，看看国内的CIO目前的技术水平或者国内的差距在哪里。各位有兴趣的话针对这两个课题将来继续跟各位探讨。
我前面跟各位报告了我们共创一个未来的明天，包括我们怎么样解决经济上的或者政府上看到新的课题，或者说企业如果做大做强，不管走到全球还是在国内，不管大企业还是小企业。在这里我想用剩下5-10分钟的时间跟各位谈谈IBM在中国。
今天我画了三个框，IBM在中国今天已经是14000人的公司，刚才Frank Kern讲我们很珍惜1930年代的时候有第一个客户——北京协和医院。新中国成立以后，我们的客户70年代是沈阳鼓风机厂，今天还是我们非常珍惜的客户。但是今天的IBM在做全球化的浪潮里面，IBM在中国是什么样的公司呢？有三大块：左边的一块是我们以中国基地做创新，我们有研发中心，我们有全球数一数二的软件开发中心，12月份我们正式独立出来的硬件系统开发中心，以及创新中心。有几个数据各位可能不知道，去年这个中心里面注册登记通过批准140个专利，去年发表了500篇的论文，以及包括前面讲的绿色中国的白皮书20本，这是不断地在这方面做很多的创新，以及刚才举的很多的例子，就是如何跟国内领先的企业结合，这是左边的一块。
右边下面称为服务，当政府谈到服务现代化的时候，我们往往会想到外包服务，除了国内谈到东软我们会想到印度。各位不知道在右手边，刚才Frank Kern讲以深圳采购基地帮全世界IBM做管理和采购的同时，各位去大连、上海、成都、深圳你会看到刚才我举的那些例子，那些地方国外很多企业用那些IBM的中心提供应用软件开发、全球服务执行中心，包括采购等等。
我们试着积极针对国内的领导和企业不断做大做强，IBM的战略在中国一定要和中国的发展配合起来，在这里我们继续有六个不同的行业部门。现在我们在中国超过服务的单位人数已经5000人，其中包括1000多位专业的专家，技术人员3000多位，在中国不光以北京和上海为基地，我们已经有26个分公司，IBM.COM，事实上一个月超过250万人次的浏览，包括最基本的，当你买了我们的硬件以后，希望我们的零件能够随时提供，使得能够正常运行。光是我们在国内储存的零件价值超过1亿美金，这些都是很大的保证，是希望我们在帮中国的客户做大做强的时候很大的投资。
一路走过来，在过去改革开放30年，看到中国成长的时候，IBM不断地投入，我们也看到各位给我们的机会和回收。在过去十年，今天我们IBM四季度的报表还没有正式宣布，所以我们不能谈去年的业绩，次季度的业绩。但是这个图表在2006年结束的时候，我们在十年之内业务量翻了三番，人数在过去五年增长了一倍，我们在整个大中华地区的人数是1.4万人。我们很珍惜今天在外面很多业界给我们的认可，认为是我们一个值得尊重或赞赏的公司。但是真正的值得尊重和赞赏要来自外界而不是我们自己，请各位不断地鼓励和批评我们，在总结IBM部分我们谈了创新和提升竞争力，如何把经济做大做强都很重要。同样我们觉得很重要的是，要融入中国一分子的话，一定要回馈给社会，要承担社会的责任。我在报纸上看到一篇“任何大的企业，此时此刻你的企业责任做的怎么样”，我想在这里跟各位谈，我们往下走一个新的IBM在中国，一个创新整合的IBM，不但不能降低对这个重视性，更要提高重视。
举三个例子：第一，人才培训非常重要，过去十年来，IBM跟教育部先先后后的合作，超过了15亿人民币的捐赠。今天往前走跟所有的大学继续合作，针对现在热门的课题服务科学、SOA、软件，怎么样培养更多的中国人才，包括清华等等大学都试着在开这个课程，各位可以看到更多。
对残障人士，我们的态度是希望残疾人可能有某些方面残缺，但是要提供更多的机会给他们。包括很多研究发展使得残疾人如何用电脑就在这里做，同时有很多项目里面其中之一就是让十万盲人学电脑，我们在积极推展。IBM给的价值可能不是多大的捐赠，假如14000名的IBM的员工都能够出钱出力，这14000名的IBM的员工在这个社会里面有更大的影响力。我鼓励我们的同仁做志愿者，我们希望这1.4万名员工都能够在当地的社区扮演一些角色。你不见得要捐很大的钱，但是要为社区做有用的事。这三者结合起来，IBM就可以配合中国的发展，使得IBM可以做到为中国社会有贡献的资产。
以上是我今天的报告。在我总结之前，今天下午刚刚谈到有两个，一个是继续就转型，不管是商业模式化的转型，如何有更好的协同的方式跟大家协作，转型的时候人才怎么处理。另外一组，刚才举了例子，像绿色虚拟化、SOA、云计算，有一些很新的观念，希望另外一组有兴趣的话可以分享。
以上是我今天的报告，可以说今天早上的整个活动到尾声了，再次非常非常感谢各位的参加，你们的支持是我们最重要的动力，今天活动的主题是由林教授开始谈盛世，盛世带来新的课题和挑战。
Frank Kern现身说法，介绍全球化不管企业或者是政府领导怎么做大做强。翟晓勤跟我试着跟各位做一个报告，我们怎么样一起合作，共同创造更美好的员工，共同一起舞新篇，瞰盛世、铸发展、舞新篇谢谢大家。 |